Ich-Botschaften

Führung ist auch in digitalen Zeiten noch ein vorwiegend analoger Job - so das Ergebnis der „Metastudie der Leadership-Kompetenzen 2019“, die "Kommunikationsfähigkeit" auf Platz 1 gesetzt hat; die Fähigkeit zu konstruktiver Kommunikation, natürlich. Auch wenn „konstruktiv“ ein dehnbarer Begriff ist.

 

Ein Beispiel, für eine häufig undeutliche Umsetzung konstruktiver Kommunikationsstrategien, sind die „Ich-Botschaften“: Allseits bekannt, bleibt häufig nebulös, was diese eigentlich bewirken sollen, wofür sie „gut sind“ und wie sie zielführend umgesetzt werden.

 

Eins ihrer Ziele ist es, gerade in Krisen- und Konfliktsituationen, seinen Ärger, die Enttäuschung, die Unzufriedenheit mitzuteilen – und zwar so, dass dies bei der anderen Person auch ankommen kann: warum man sich geärgert hat, verunsichert ist, sich gestört fühlt…. Doch damit die andere Person Ihrer Sicht auch zuhören kann und diese auch verstehen will, kommt es auf das „Wie“ an. Und hier werden "Ich-Botschaften" wichtig. Allerdings: nur weil der Satz mit „Ich“ beginnt ist es noch keine Ich-Botschaft, wie z.B.: „Ich finde Ihr Verhalten untragbar“ oder „Ich bin sauer, dass du immer zu spät kommst“.

 "Echte“ Ich-Botschaften können dagegen hilfreich sein, denn sie

  • beschreiben die Situation und die Gefühle, die Befindlichkeit des Senders,
  • enthalten keine negative Bewertung der anderen Person,
  • verletzen die Beziehung nicht,
  • fördern die Bereitschaft, etwas zu ändern,
  • wirken entkrampfend in Konflikten.

Die positiven Folgen, die diese Kommunikation für den Empfänger hat sind:

  • Der Empfänger muss nicht aufschlüsseln „was denn nun mit Ihnen los ist“, er erhält Klarheit im Kontakt.
  • Der Sender formuliert sein eigenes Problem ohne Schuldzuweisung.
  • Die Wirkung die beim Empfänger erzeugt wird, ist: „Aha, so sieht es also in ihm aus!“.

Das stärkt das Vertrauen und somit die Beziehung zur Führungskraft.

 

Wie kann nun eine Ich-Botschaft konkret formuliert werden? Zunächst: "Ich-Botschaften" setzen Klarheit über die eigene innere Lage voraus.

Dann es gibt vier Elemente die integriert sein sollten:

  1. Kurze Beschreibung der konkreten Situation/ das Verhalten, das mich stört: „Als Sie ….“
  2.  Auswirkung auf mich: Welche Konsequenzen hat das Verhalten auf mich/ die Gefühle, die dieses Verhalten bei mir hervorruft: „Bin ich ärgerlich…“
  3.  Die spürbaren Folgen davon: Was bewirkt das bei mir: „Weil ich dann…“

 Damit diese Botschaft nicht „in der Luft bleibt“ ist es ebenso wichtig, Erwartungen auszusprechen und abzuklären.

 

4. Meine Erwartung/ konkrete Handlungsempfehlung: „Und daher bitte ich Sie….“

 

Also könnte zum Beispiel formuliert werden: „Wir haben wegen Ihnen den Termin 30 min nach hinten verlegt. Jetzt aber haben wir nochmal 20 min auf Sie gewartet, bis wir anfangen konnten. Das ärgert mich auch jetzt noch, denn dadurch haben wir jetzt weniger Zeit, das für mich Wichtige zu besprechen. Jetzt lässt es sich nicht mehr ändern. Doch für die Zukunft bitte ich Sie, bei den nächsten Besprechungen pünktlich zu sein.“

 

An dieser Stelle ist es jedoch wichtig, das Einverständnis der anderen Person explizit einzuholen:

 

„Ja, einverstanden? Geht das?“ --- und dann sollte ein deutliches „Ok!“ erfolgen. So besteht ein mündlicher Vertrag, der einvernehmlich geschlossen wurde und auf den sich ggf. wieder berufen werden kann.

 

Und wenn nicht?

Dann kann gefragt werden, was die andere Person tun kann; was sie sich vorstellt das „Problem“ zu lösen, in das beide involviert sind. „Wie wollen Sie die Vorgabe erfüllen?“ „Welche Wege können Sie gehen?“ „Bis wann?“ „Mit ggf. wem?“

 

Denn nach einer "Ich-Botschaft", mit der Sie sich als Person zur Verfügung gestellt haben, schieben sich oft Zahlen, Daten Fakten und deren verlässliche Ausführung in den Vordergrund.

 

Dann ist zu prüfen, um was es „eigentlich“ geht:

Was hat in der aktuellen Situation Priorität, was ist zu klären: 1. die persönliche Beziehung, oder 2. die Ebene der Fakten, Aufgaben, Arbeitsregeln, etc.?

Konstruktive, partizipative Führung beinhaltet immer diese zwei Ebenen.

Und doch: wenn es häufiger zwischen Ihnen und einem Mitarbeitenden "klemmt" ist es eher die persönliche Beziehung, die überprüft werden sollte. Und, es kann wichtiger werden, zum Beispiel darüber zu reflektieren, "Wie kann konstruktiv mit ihm/ihr kommuniziert werden" und "Welche Routinen/Kommuniationsmuster habe ich und welche sind hier sinnvoll".